8月29日，美凯龙发布2025年上半年业绩。1-6月，公司实现营收33.37亿元，综合毛利率61.5%。得益于公司经营效率优化，经营活动产生的现金流量净额为2.02亿元，较去年同期的-8.21亿元实现大幅改善。

在家居行业动能换挡的转折期，行业原有的增长逻辑，正在经历深刻的演进与重塑。地产市场压力传导、消费需求分层化，让传统卖场模式难以为继。当行业进入存量博弈阶段，家居零售企业所扮演的角色正从“渠道方”向“赋能者”转变。在此背景下，美凯龙加速重构商业底层逻辑，将战略重心从渠道运营升维至“生态赋能”，致力于打造一个能为合作伙伴持续注入增长动能的价值平台。

入口—支点—延伸，美凯龙生态建设进行时

上半年，在行业竞争日趋激烈的双重挑战下，美凯龙坚定推进以“3+星生态”为代表的战略转型，通过生态化布局开辟新发展路径。这一布局以“家”为核心，从家居延伸到家电、家装，三者互为外延、互为入口、互为增量，共同创造好产品、好服务和创新的场景价值。报告期内，美凯龙升级高端电器战略，加速推进M+高端设计中心，汽车品类招商入驻，餐饮品类全覆盖，同时鼓励休闲娱乐、超市、教培等生活业态品类引进，释放潜力品类经营面积，完善业态内品类组合，提升商场综合竞争力。

家装是这一生态的入口。美凯龙M+高端家装设计中心起源于2018年发起的高端设计大赛，经过数年探索与实践，于2023年逐步形成了现有的设计商业生态聚合模式。作为往往最早接触消费者的环节，家装不仅承担房屋空间规划职能，也是材料与家居产品的重要推荐者。通过M+设计中心，设计师能够获得供应链系统支持与精准客源，品牌方则借助设计力量更有效地切入存量房改造市场。得益于相关政策支持、构建品牌-消费者-设计师的生态共同体，以及“全域流量融合”工程，M+高端家装设计中心快速拓展。截至6月底，美凯龙M+设计中心已完成打造达73.1万㎡，引入1,000多家设计工作室，合作近5,000位优秀设计师，设计生态规模效应凸显。

在“以旧换新”等政策、智能家居消费潮流的推动下，高端电器品类成为带动整体家居消费升级的关键，亦是美凯龙生态体系中的战略支点。今年5月27日发布的“Mega-E智电绿洲”，开启了美凯龙电器2.0时代。“Mega-E智电绿洲”不仅仅在面积上实现扩容，更是从高端单点突破转向生态协同共赢的信号。通过扩充品类、丰富品牌、完善服务来满足不同市场、不同圈层人群的需求，美凯龙有望以“高端引领+分层覆盖”策略撬动全维度市场增长。以上海首馆为例，其电器品类经营面积从1.6万平方米增至3.3万平方米，品牌数量由57个扩充至103个，还打造了“潮电荟”、“零碳生活家”、“用户服务中心”等创新场景。

半年报显示，高端电器已经成为美凯龙增长最快的业务板块之一，截至6月底，美凯龙电器经营面积占比9.4%。公司计划未来三年在全国打造40座高端电器生态标杆“Mega-E智电绿洲”，实现一城一标杆。

从家装家居家电一体化，到家空间与车消费的“破圈”，美凯龙对新能源车的布局，是该生态的自然延伸和补充。截至6月底，汽车业务已进驻50家美凯龙商场，覆盖44个城市，合作超30个品牌，经营面积26.1万㎡，较2024年底面积增长9.7万㎡。

建发多维支撑，从资本到生态的同频共振

今年3月21日，李玉鹏成为美凯龙新任董事长，同时担任董事会战略与咨询委员会主席职位。这位新人很快就迎来了自己的首个考验——美凯龙“618生活焕新季”。他迅速融入角色，提出四大举措，包括：联合营销，做实以旧换新，政企双补；升级线上流量矩阵，种草年轻消费者；整合从M+中心设计服务到房企楼盘资源，打造专属家装套餐及权益；共建到家服务体系，以口碑促复购。最终，这场“S级大促”交出了交易额同比增长28%高分答卷。

这种高效融合，充分展现了建发入主两年后，与美凯龙所形成的深度协同效应。事实上，建发始终是美凯龙生态体系的“共建者”。从战略定位到公司治理，建发为美凯龙的转型提供了坚实基础与充沛动能。

资金是企业转型的“弹药”，尤其在当前家居行业面临融资难、融资贵的背景下，稳健的现金流更是企业构筑核心竞争力的基石。作为美凯龙的坚实后盾，建发集团的国资背景不仅为其带来了强大的信用背书，更从根本上优化了公司的融资结构，降低资金成本。在此基础上，双方持续深化战略协同，通过多元化的资金安排与资源整合，为美凯龙的战略推进与转型升级提供保障。

值得一提的是，建发对美凯龙在融资层面的支撑，核心意义在于盘活了美凯龙沉淀的高质量商业地产与渠道资产，助力其提升“造血”能力。通过优化债务结构、降低利息负担，公司得以在巩固家居基本盘的前提下，将足够资源投向M+设计中心、Mega-E智电绿洲、π空间等创新业态，进而形成业务的良性循环。财报显示，截至6月底，美凯龙货币资金为39.75亿元，上半年经营现金流净额同比转正，达到2.02亿元，财务状况呈现企稳向好态势。

公司治理方面，在建发的主导下，美凯龙进一步优化了内部管控体系与跨板块协同机制。借助建发在供应链管理领域的成熟经验，美凯龙对采购及物流体系进行了系统化整合，有效实现了降本增效。同时，通过对接建发在城市开发运营领域的专业团队，公司提升卖场物业的运营效率和商业价值。

此外，建发集团积极向美凯龙开放内部生态资源，推动多项业务实现深度融合。例如，建发旗下海外高端家电代理业务正借助美凯龙的全国卖场网络拓展国内市场，实现了供应链资源与终端渠道的优势互补。公司管理层表示，随着与建发体系在电器、汽车、家装、地产等板块的协同不断深化，美凯龙有望在品牌联合推广、供应链金融、客户资源共享等方面获得更系统性的支持，进一步拓宽自身生态边界的商业想象空间。

在“渠道为王”时代积累的深厚商业地产根基上，美凯龙正通过“3+星生态”战略、“车居一体”新场景等重构行业价值链。尽管短期业绩承压，但公司生态化转型的价值已初步显现。未来的竞争，将是生态与生态的较量。与建发优势互补的美凯龙正以庞大的线下场景为基石，编织一张连接家装、家电、家居乃至更多生活方式的生态网络。这条转型之路注定不易，但它所指向的，无疑是中国实体商业进化的一个重要方向。