战略规划落地的“最后一公里”问题,是困扰众多国有企业的管理难题。如何让战略规划向下传导时不再“悬空”?作为实施国家西电东送战略的骨干企业,南网超高压公司以结构化思维破解管理碎片化困局,创新构建POCA-ES战略规划实施管理机制,实现了规划全生命周期高效管控。
一、痛点透视:战略规划实施遭遇多重迷雾
在战略规划向下传导时,国有企业普遍面临落地难题:如目标牵引弱,规划前期研究不深,目标前瞻性与挑战性不足;分解聚焦难,目标体系庞大繁杂,重点不突出,资源难以聚焦核心战略任务;规划、考核、运营等多管理体系独立运转,协同不足;规划评估讲成绩多,谈问题少,对战略闭环贡献不足。
二、破局之钥:结构化思维锻造管理闭环
面对上述问题,南网超高压公司摒弃碎片化、“脚踩西瓜皮”式的传统管理方式,创新性引入结构化思维方法,以南网POCA战略管理体系为指导,构建了POCA-ES战略规划实施管理机制(“E”代表超高压公司EHV,“S”代表结构化管理“Structure”)。
该机制对战略规划管理过程进行系统化分解、组织和表达,以“框架设计结构化”将宏观的规划意图解码为可理解的要素,以“业务流程结构化”将要素转化为具体的行动计划,以“责任分工结构化”将任务绑定到具体的“人”并驱动其全力以赴,有效解决了战略规划管理中常见的“悬空”“断层”问题,成功架设从宏观愿景到微观行动的坚实桥梁。

图1:以结构化思维开展战略规划管理
三、落地之擎:架设规划“特高压通道”
南网超高压公司深度解构规划管理全流程,精准识别并打通关键堵点断点,打造出一条贯穿规划管理生命周期的“特高压通道”。
规划制定阶段,创新规划前期研究机制,以高层定方向、开门问策、内外部调研三种方式科学谋划发展目标,以课题研究、摸高挑战、三级联审三种机制强化目标研究论证。
规划分解阶段,建立分层分级管理机制,以星级评分模型将规划指标/任务划分三个星级并开展差异化管理;以目标结构化分解责任体系将规划目标转化为具体岗位责任。
规划实施阶段,构建规划实施协同机制,以“月度-季度-年度”三级管控机制强化规划实施预警与纠偏,以跨领域、跨部门的标准化管控流程打通信息流、资金流和业务流。
规划评估阶段,完善评估提升闭环机制,开发规划实施量化评估模型,开展差异化量化评估,深化评估结果在规划调整、领导决策、绩效考核、资源配置等方面的应用。
四、效能跃迁:铺设坚实可靠的管理路基
经实践检验,南网超高压公司POCA-ES战略规划实施管理机制已成为推动企业高质量发展的核心管理引擎。
规划引领力显著增强。发展规划从被动承接向系统布局优化,规划目标从保守设定到主动摸高,广大员工积极建言献策,群策群力共同谋划“十五五”发展蓝图。
重点突破成果丰硕。规划目标管理从粗放庞杂向精准施策转变,电网转型、本质安全、科技创新等核心领域取得多项历史性重大突破,有力支撑“十四五”规划高质量收官。

图2:自主研发的HSS开关、新型IGBT柔直阀在昆柳龙直流工程挂网运行
管理体系高效协同。有效整合规划、运营、考核等多管理体系,效率类指标均正向增长。
评估价值深度释放。规划评估从定性判断向量化评估转化,评估结果已成为规划调整、领导决策、考核激励的重要依据,有力提升管理效率、资源配置能力和市场竞争力。
南网超高压公司POCA-ES战略规划实施管理机制具有较强的操作性和普适性,为国有企业破解“规划落地难”问题提供可借鉴的实践路径,助力国有企业提升战略规划管理水平,强化国有企业在服务国家发展大局中的战略支撑作用。(中国南方电网有限责任公司超高压输电公司任鑫芳、肖卫文)