战略规划落地的“最后一公里”问题，是困扰众多国有企业的管理难题。如何让战略规划向下传导时不再“悬空”？作为实施国家西电东送战略的骨干企业，南网超高压公司以结构化思维破解管理碎片化困局，创新构建POCA-ES战略规划实施管理机制，实现了规划全生命周期高效管控。

一、痛点透视：战略规划实施遭遇多重迷雾

在战略规划向下传导时，国有企业普遍面临落地难题：如目标牵引弱，规划前期研究不深，目标前瞻性与挑战性不足；分解聚焦难，目标体系庞大繁杂，重点不突出，资源难以聚焦核心战略任务；规划、考核、运营等多管理体系独立运转，协同不足；规划评估讲成绩多，谈问题少，对战略闭环贡献不足。

二、破局之钥：结构化思维锻造管理闭环

面对上述问题，南网超高压公司摒弃碎片化、“脚踩西瓜皮”式的传统管理方式，创新性引入结构化思维方法，以南网POCA战略管理体系为指导，构建了POCA-ES战略规划实施管理机制（“E”代表超高压公司EHV，“S”代表结构化管理“Structure”）。

该机制对战略规划管理过程进行系统化分解、组织和表达，以“框架设计结构化”将宏观的规划意图解码为可理解的要素，以“业务流程结构化”将要素转化为具体的行动计划，以“责任分工结构化”将任务绑定到具体的“人”并驱动其全力以赴，有效解决了战略规划管理中常见的“悬空”“断层”问题，成功架设从宏观愿景到微观行动的坚实桥梁。

图1：以结构化思维开展战略规划管理

三、落地之擎：架设规划“特高压通道”

南网超高压公司深度解构规划管理全流程，精准识别并打通关键堵点断点，打造出一条贯穿规划管理生命周期的“特高压通道”。

规划制定阶段，创新规划前期研究机制，以高层定方向、开门问策、内外部调研三种方式科学谋划发展目标，以课题研究、摸高挑战、三级联审三种机制强化目标研究论证。

规划分解阶段，建立分层分级管理机制，以星级评分模型将规划指标/任务划分三个星级并开展差异化管理；以目标结构化分解责任体系将规划目标转化为具体岗位责任。

规划实施阶段，构建规划实施协同机制，以“月度-季度-年度”三级管控机制强化规划实施预警与纠偏，以跨领域、跨部门的标准化管控流程打通信息流、资金流和业务流。

规划评估阶段，完善评估提升闭环机制，开发规划实施量化评估模型，开展差异化量化评估，深化评估结果在规划调整、领导决策、绩效考核、资源配置等方面的应用。

四、效能跃迁：铺设坚实可靠的管理路基

经实践检验，南网超高压公司POCA-ES战略规划实施管理机制已成为推动企业高质量发展的核心管理引擎。

规划引领力显著增强。发展规划从被动承接向系统布局优化，规划目标从保守设定到主动摸高，广大员工积极建言献策，群策群力共同谋划“十五五”发展蓝图。

重点突破成果丰硕。规划目标管理从粗放庞杂向精准施策转变，电网转型、本质安全、科技创新等核心领域取得多项历史性重大突破，有力支撑“十四五”规划高质量收官。

图2：自主研发的HSS开关、新型IGBT柔直阀在昆柳龙直流工程挂网运行

管理体系高效协同。有效整合规划、运营、考核等多管理体系，效率类指标均正向增长。

评估价值深度释放。规划评估从定性判断向量化评估转化，评估结果已成为规划调整、领导决策、考核激励的重要依据，有力提升管理效率、资源配置能力和市场竞争力。

南网超高压公司POCA-ES战略规划实施管理机制具有较强的操作性和普适性，为国有企业破解“规划落地难”问题提供可借鉴的实践路径，助力国有企业提升战略规划管理水平，强化国有企业在服务国家发展大局中的战略支撑作用。（中国南方电网有限责任公司超高压输电公司任鑫芳、肖卫文）