在全球产业链和价值链的加速重构中，消费行业的新一轮全球化已成为其中一股不可忽视的力量。在这股力量的推动下，中国消费企业积极跨越文化和地域界限，参与全球市场的竞争与合作。从电子产品到日用百货，从餐饮服务到文化创意，中国企业、品牌和资本正在全球产业链格局重塑中寻求新的定位。这一变化不仅体现在海外生意和市场份额的增长上，更以消费行业为切片，深刻反映出全球价值链中新秩序的形成。

近期，华泰证券播客栏目《泰度Voice》邀请泰保新经济有限合伙基金消费行业投资人王木子对话弘章资本创始合伙人翁怡诺、华泰研究所可选消费首席分析师樊俊豪，从“出海”视角切换到全球化，又从全球化回归本地化。从组织架构的“脱胎换骨”到供应链的“无缝对接”，再到产品和服务的“入乡随俗”，通过多个真实案例展现中国企业在国际竞争中的挫折与反思、成长与蜕变，以及中国企业如何在东南亚等新兴市场和渠道变革中把握先机，最终驶向全球化的星辰大海。

对话整理文字如下：

王木子：请两位从各自角度谈谈，如果我们以发展阶段为线索，中国消费行业的全球化经历了哪些发展阶段，这是一个怎样的过程呢？

樊俊豪：中国消费品企业的“出海”已经有三四十年以上的历史了。最早期的贸易“出海”，就是把中国很多高性价比商品卖向全球。紧接着加入WTO之后，更多企业开始进行产品和服务的“出海”，我们看到越来越多产品被卖向全球市场。2018年后，伴随着美国对中国加征关税，企业开始进行制造端“出海”，大量企业进军东南亚、墨西哥等地区和国家，在那里建设生产基地。现在我们又看到一个非常明显的新趋势，中国企业开始通过品牌和商业模式“出海”。这就代表中国企业不满足于仅利用当地的相对便宜的人力资本，更多的是要输出品牌、输出价值增值，从而获取在全球供应链里更高的份额。以上是我们眼中中国企业“出海”的四个阶段。

翁怡诺：我补充一个十年维度迭代的视角。首先在2014年左右，当时国内的服装、家具等基础制造业、轻工业出现了成本端供应链备份的现象，主要目标地是越南。第二次在2018年左右，汽车零部件行业开始进行供应链备份，主要目标地是泰国，泰国也是日本汽车产业聚集地，已经形成了完善的产业配套，这实际上是一个更高端化的产业变化。第三个阶段，我们看到中国企业在2020年左右开始探索“出海”到印尼。中国企业来到了印尼这个市场，既有转口贸易到欧美，也有在本地制造去满足印尼消费者的需求。所以我们也看到了在东南亚这一带就形成了三个阶段的，包括产业供应链端的、制造业的、服务的、品牌的，包括商业模式的整体迁移的过程。

王木子：现在的“出海”浪潮中，大家经常会说一句话，即“得印尼者得东南亚”。因为从市场规模来看，东盟的六个国家里面，印尼的GDP占了40%，请问翁老师对此有何看法？

翁怡诺：印尼的人口基数、年轻化程度，包括目前跟中国之间的深度链接关系，共建“一带一路”的深度参与等都为中企“出海”提供了良好基础。另外，印尼有非常庞大的华人基础，中国人之间相互帮忙协作也使得企业业务落地变得相对容易。特别对于消费企业来说，印尼业务的落地性、组织力、友好度都比较理想，一些中国企业家通过8到10年的耕耘，在印尼的企业营收已经超过10亿元人民币。

印尼还有一个特殊的地方就是它对东南亚区域的商品价格带、品牌消费者习惯等都有一定影响力。如果说相对的统一市场，新加坡、马来西亚是一个统一大市场，印尼和菲律宾通常会认为是一个统一市场，共有近四亿多人口，市场潜力巨大。因此，得益于印尼的辐射力，业界共识往往是在开拓印尼市场之后，自然延伸到菲律宾这个一亿多人口的大市场。

此外，印尼以穆斯林人口为主，它的产品具有清真认证，符合宗教相关要求，使得印尼制造更有可能进入中东市场，向北非中东这样一个大市场去迁移，但很多亚洲国家的产品不一定能够卖到中东市场，所以这又多了一个路径。综合来看，印尼是我们目前在东南亚地区十分看好的市场，我们也会在一定程度上赞同“得印尼者得东南亚”的说法。

王木子：请问樊老师，刚才我们讨论了中国规模较大的企业已经“出海”东南亚市场，此外是否还有一些新的变化？

樊俊豪：我们刚才讨论的主要偏制造“出海”，或是在当地建产能，其实还有偏文化类的“出海”。举个例子，卖潮玩、IP小摆件的商品，这些商品在泰国成长非常快，很多泰国的明星、僧人都买他们的产品，所以我们觉得这也是代表着中国的文化“出海”。

文化“出海”还有一类更特别，就是中餐。比如说海底捞的海外平台叫特海国际，我们在越南考察的时候，走访了很多特海在越南的店长，包括他们的经营管理人员。海底捞在越南很多门店的平均翻台率在6.5，是非常高的翻台率，我们吃完晚饭后，九点半海底捞的门口还排了非常多人。海底捞也因地制宜，将火锅底料结合了当地像泰国的酸辣口味，做了一个本土化的改造和升级。

我们认为在“出海”中，如果能因地制宜地做好产品的迭代，商业模式的迭代、管理的迭代和供应链的全球响应，中国企业在未来发展中会非常有竞争力。这也是我们对中国消费品企业前景非常看好的一个底层理由。

王木子：不同市场消费者的需求是非常不一样的，产品和品牌都需要针对性做调整，所以本地化运营是所有“出海”团队都需要面对的问题。在这方面我想请两位嘉宾分享一下各自的观点。

翁怡诺：我们认为全球化的内核实际上就是本地化，因为我们是去了一个完全陌生的市场，所以你一定要高程度融入当地，才能够用当地的方式来运作一门生意。

第一个问题是组织的本地化，即如何搭建海外运营系统。中国企业管理者一般站在金字塔的上层，但是中间这一层需要技术人员，如何能够快速筛选建立偏本地的中间这一层的团队，以及这一层和金字塔上层团队之间的磨合效率，就决定了整个组织的效率。其中语言差异是一个非常重要的问题。在印尼一个普通工人的工资水平在2000-2500元人民币，但能说中文的印尼区域性干部或部门负责人工资能到8000-10000元人民币，这一层人起到了一个承上启下的重要作用。向上能够沟通、向下能够推动执行的人才，是支撑整个系统和体系的关键点。

第二个问题是供应链的本地化。一开始大部分“出海”企业其实是卖货，本质上是贸易。但当贸易金额、市场份额都达到了一定阶段以后，很多的中国企业会跳过或重组它原来的代理商，重新自己来定义市场的竞争格局。站在今天这个时点上，我们看到越来越多的国家开始形成关税壁垒，这也推动着供应链和制造本地化的长期趋势。

第三个问题是配套。我们曾经去过一个印尼美妆产品代工的工厂，产品包装十分普通。但这已经是印尼包装的天花板了，如果要更漂亮，就得把中国配套的包装公司全部迁到雅加达。所以实际上整个供应链价值链条里边缺的东西是非常多的，不像在中国有很好的产业集群。包括流量运营、电商的本地化打法其实都不一样，比如直播能不能找到本地的网红来支持，这都有大量运营细节上的本地化要求。

王木子：我们讨论到一些公司在中国市场做得非常好，然后去海外做第二增长曲线。在中国本地市场的成功，它是“出海”成功的一个重要条件吗？有没有一些其他的案例可以分享？ 

翁怡诺：目前作为共建“一带一路”标杆的一家企业就是传音控股，它从第一天开始就只做海外生意，到目前还没有进入中国销售。我们发现这一类企业一定是抓到了某一些区域市场的关键性机会，才在那个时机出现，然后形成了本地化能力，在当地市场上做成功了。

但一个难点在于，虽然传音控股在非洲市场占有率稳定，但是要把在非洲形成的经验复制到南亚南美去，又是完全不同文化的国家，宏观上称之为全球化或“出海”，但实际上都是一个一个非常特殊的区域国家市场打出来的，连续成功的能力难以证明。因此，共性的挖掘实际上非常重要，我们需要找到一些底层的逻辑、模型框架、人才等方法论。

王木子：中企“出海”会面对海外市场渠道的复杂性问题。请两位老师展开聊聊这些年大家面对“出海”的不同渠道、渠道本身的变化有哪些，以及大家如何打造自己的渠道能力？ 

翁怡诺：消费渠道实际上是由经济体的成熟度决定的。一般来说在早期新兴市场，大量的商品流通是靠批发，是个非常简单的模式，会形成建材城等聚集流通的大批发市场。

这个阶段过去以后，渠道分销代理系统根据不同的品类开始形成了一些细化的逻辑，而且越成熟就越细分，进而会形成不同级别的分销代理体系。像中国这样的大市场里面，会形成做下沉市场的代理商和一二级城市的代理商，不同的系统都会有专门的代理商，他的分工是极其复杂的，然后就进入到渠道深度分销、中国电商线上化的阶段。

当前大部分新兴市场很像中国2000年初那个阶段，一般来说就是大流通集散地开始走向了渠道升级的过程，也开始有一些靠谱的代理商出现。虽然深度分销还没有形成，但是它的电商已经快速出现了。很多东南亚国家电商增速很快，但是渗透率整体上偏低，甚至有些岛或是偏远地区的基础设施完全不支持电商的快速发展，比如说邮政编码系统都还不完整。

发达国家市场的分销体系更完整、基建也比较好，所以受到电商的冲击会更大。这几年Shein、Temu、TikTok的出现，实际上改变了很多发达国家的流量生态，这一波实际上又是一个全新的渠道端的冲击。但在发达市场中，传统的超级零售商实际上依然占据了非常重要的位置。这与其人口结构以及居住结构有关，比如说美国是一个摊大饼式的居住方式，并没有那么多小区的概念，所以电商有时效率没有那么高，反而是大家集中到一个购物中心进行购买，沃尔玛、Costco依然是非常主线的零售业态。

樊俊豪：中国在渠道效率和竞争程度上走在全球前列，我们认为在中国有流量的地方就是渠道。中国从最早的分销模式，到线下的专卖店、大的市场，然后到电商，再到现在的直播带货、兴趣电商、社交电商，其实每几年渠道就会被重构一遍，我们当时的一个口号是“流量就是渠道，内容就是营销”。为什么目前短视频电商的销售额快速增长？就是因为它掌握了内容，掌握了流量。

消费者对于好的商品是有忠诚度的，但是对渠道是没有忠诚度的，哪个地方能给我提供最质优最好的商品，消费者就在哪个渠道买。所以中国整个的渠道变迁史孕育了很多机会，很多巨头一度非常大，后面很快就不行了，但一些新兴企业，却能够从很小的规模快速成长。

王木子：节目最后再请两位老师做一个展望与总结，未来消费行业还有哪些具有潜力的方向？

翁怡诺：我们在投资的过程中有这样一个递进式的逻辑关系。第一个阶段，我们会从渠道入手，渠道往往代表了某一阶段流量的内核。所以站在全球的角度来说，我觉得观察一个区域市场去找零售商交流是一个特别好的方式，也是我们今天投资布局的一条线索。

第二阶段，我们会看到由于渠道的迭代，出现的品类的特殊机会。我们经常讲在全球贸易的角度，选品定生死。中国是一个世界上分门别类最完整的供应链制造体系，提供了大量的品类选择，企业只要选对了品类，在海外很容易起量，所以我们会看品类的选择。

第三阶段就是它的营销水平。对大部分外国消费者来说，中国的品牌就是新品牌。我这次在泰国做了很多调研特别有感触，我觉得文化产品的内核实际上非常强大，这也是我们看到做新品牌的机会。

第四阶段，其实在应用技术上，中国已经非常强大了。所以数字化包括企业的专业服务，例如物流就是中国企业特别擅长干的一个超级生意，这也是我们今天在看的一个重要的领域。

最后，我们今天体系性“出海”需要的实际上是越来越遵守当地的法律，尊重当地的文化，形成的一种长期的壁垒和能力，应该用更加长期主义的思考。

樊俊豪：对于消费的未来，一个方向肯定是聚焦在“出海”。“出海”是一个更大的市场，而且中国很多的头部公司的经验资源、能力，使得它“出海”成功的概率也很大。我们觉得消费品要重点投的一个方向，就是“出海”。

第二个方向是聚焦性价比。目前来看消费者对于产品越来越追求性价比，或者说质价比。很多的消费品企业已经不像以前那样，只靠产品的低价去打市场，更多的是我能提供更好的技术和产品。所以对于能提供高性价比的消费品公司，我们也建议积极关注。

第三个方向是能够提供情绪价值的商品。像一些现制茶饮，大家买一杯奶茶就很开心。因此，我们认为在中国售价几十元，能满足人们的小确幸、提供情绪价值类的商品也是我们未来看好的方向。