没有实践的理论是空洞的，没有理论的实践是盲目的。企业实践催生、完善管理理论，管理理论又指导企业实践。两者相辅相成。
20世纪，学术界在总结企业丰富实践基础上形成了相当系统完善的管理理论、管理学体系。典型的就是MBA课程背后的理论与教学体系。
今天，企业管理者都能感受到科学技术日新月异的发展变化，感受到企业每天都要直面不断涌现的新问题、新挑战。20世纪工业化生产实践基础上形成的管理理念、管理理论还能够充分指导21世纪的企业实践吗？
这是企业经营者、企业管理研究者都需要回答的问题。
面对21世纪科学技术、业务模式颠覆性的创新，面对企业发展面临的从来没有过的严峻挑战，世界上一些著名学者都指出，今天企业管理变革严重滞后于实践发展，管理学理论研究严重滞后于实践发展。
彼德·德鲁克说：“我们今天面对的最大危机不是危机本身，而是依旧用过去的逻辑办事。”
核心竞争力提出者加里·哈默尔说：“现在的问题是，我们拥有21世纪先进的数字化技术，运用着20世纪的管理方法，而这些管理方法却是建立在19世纪管理原则基础之上。”
英国著名管理学家查尔斯·汉迪说：“我们必须改变整个教育体系。因为现有的学校都是假定世界上所有的问题都有解决方案，教师知道所有的答案。……然而，未来的世界充满着不确定性，将要面对的所有问题也都是过去没有遇到过的。未来世界将是一个全新的世界。所以，运用过去的教育指导现在的发展，必然陷入教条僵化、而非提高学生的灵活运用能力、创新能力的危险。……现在，我真希望自己能忘记以前所学的那些僵化、教条的知识。”
面对20世纪从没有过的企业新实践、新探索、新发展，面对学者们关于管理学理论落后的警示，我们不能不深思：我们是否需要超越20世纪管理理念、管理理论，在新的数字化、信息化、智能化实践基础上，形成新的管理学理念，建立21世纪新的管理学理论体系。
下面，我们尝试提出超越20世纪企业管理的一些理念，以期引起大家对管理学系统变革的关注与研究。
一、超越20世纪“持续改进”“百年基业”线性生产理念，树立颠覆性变革、创新开拓未来理念，不断开创新业，实现经营现在与经营未来的平衡
在20世纪，卡尔·本茨发明了汽车；福特建设了汽车生产流水线；通用汽车建立市场细分的事业部制度，率先贷款购车、二手车置换，完善了汽车销售模式；宝马创建了“驾驶极限、高峰体验”的品牌双重内涵；丰田创造了所有企业都在学习的“精益生产方式”。这都是20世纪宝贵的管理理念与管理方法。
不过看一下今日特斯拉，特斯拉在战略愿景、技术创新、市场影响力的领先，人们就可以清楚汽车产业颠覆性变革与持续改进的天壤之别。
为什么今天20世纪伟大的汽车企业都滞后于特斯拉？
因为他们的思想停在20世纪汽车“百年基业”“持续改进”线性生产的思想窠臼之内。他们或认为传统的汽车技术、产品、销售、服务是百年成功之业，还可以在现有模式框架之内不断改进完善致胜天下。
但21世纪是不断涌现颠覆性新技术的时代，过去的方式做得再好可能并不适合未来。
当然，时代在不断变化，但对应21世纪来说，20世纪的变化是相对缓慢的、稳态的。燃油汽车技术整整持续了100年。100年中汽车产业各项技术基本上都是以持续改进完善的方式发展。20世纪许多技术、产品的生命周期多是以百年为计。所以人们形成了一种技术、一种产品可以发展百年的“百年基业”观念。
于是乎：做大做强“当前主业”、守住“百年基业”的持续生产理念成为企业发展的主导思想。今天随着每天不断涌现新技术、随着新技术的多维融合，技术、产品的淘汰迭代日益加速。在这种遽变、聚变、巨变背景下，所有的主业都是动态的，都在汹涌激荡、推陈出新。看看20世纪有多少大企业因死守传统主业规模扩张而错失未来。
在21世纪，人们还可以说“百年基业”，但这里的百年基业中的“业”已不是指现在的“技术”“业务”可百年不败，而是指企业的“业”，是指企业可以百年发展。而企业百年发展的根本之道恰恰是技术、产品、服务、模式的不断创新。
今天绝不仅仅是汽车行业面临颠覆性变革，而是所有行业都在重新定义。
面对现实，我们需要深入思考：
20世纪工业化是持续的生产理念，是规模扩张的理念，是大企业包打天下的理念，20世纪企业是以生产为主，管理学理论多是围绕着持续生产而展开。20世纪的管理学理念也好、管理学理论也好，对创新的研究是为阙如。
在21世纪，我们是否应该认识到，企业面对的不是20世纪时50年、100年时间才发生根本变化的未来，而是3年5年就要进入的与今天重大不同的近未来。21世纪创新是企业的主业。我们是否要有迎接、适应、创造近未来的迫切感与新能力。
20世纪的生产多是满足人们的基本物质需求，21世纪创新则是适应更健康的物质需求与更高级的精神需求。
21世纪，我们需要研究初创企业的创业创新，因为今天新的技术、新的业务、新的模式多是从无到有创新而生，而从无到有的创新多是新生企业而为。
我们不是为了创新而创新，创新需要价值定向。如何使创新能创造更多的客户价值、社会价值，创造真善美的未来，远离那些只为赚钱的“伪创新”“恶创新”。
创新不是走极端的完全抛弃现在，而是做好现在有前途的业务与开创新业务的统一，是第一曲线与第二曲线的统一。针对缺少颠覆性创新的现实，我们似应强调要以颠覆性创新引领持续改进的渐进性创新，走出不创新等死、创新找死的悖论，实现颠覆性创新与渐进性创新的平衡。
像生产需要管理一样，创新也需要管理、更需要激励。
以上创新问题，真的都需要我们深入思考、充分探索，才能适应企业变革创新的需求。
二、超越20世纪争当“行业领先”“行业致胜”的行业经济理念，树立“功能经济”“融合经济”的大企业经济系统理念
20世纪工业经济本质上是行业经济。社会上有行业分工，行业内有专业分工。不同行业满足客户不同需求，解决社会不同问题。各个行业、各种分工之间很少交叉，各个行业、各种分工之间，也几乎没有竞争。各个行业有自己的专业技术、专业产品，只要企业在行业内领先，就可在行业内成为佼佼者，长时领先。所以20世纪的竞争主要是行业竞争，竞争力也主要是指行业内战胜对手的能力，企业研究的也是行业解决方案，追求的是行业领先地位，做行业标杆，构筑行业壁垒、建立行业护城河。
20世纪的事实就是如此。例如，在20世纪航空制造业生产的民用飞机，就是当时全世界较快的交通工具，乘坐飞机就是20世纪最好的交通方式。企业只要在航空制造业一骑绝尘，如空客制造出空客320、空客380，波音制造出波音737、波音787，就可以成寡头之势、几乎平分市场。
在20世纪电视机市场的占有者是松下、索尼、东芝、美国通用电气、荷兰飞利浦及国内后起之秀长虹、海信等企业。
转看现在，这些行业内的强者都受到最大的挑战，许多企业光环不在、艰难求生。
缘何如此？
一个重要原因21世纪不再仅仅是行业经济，不再仅仅是行业内的企业竞争同类技术谁领先，同样的产品谁更好。21世纪是功能竞争，是不断涌现的新技术竞争、共性技术之争，是不同行业的不同产品谁更好的满足客户需求的竞争。
今天与航空公司竞争的不仅是谁的飞机制造的更好，而是谁以新的技术方式实现更快更好更方便更安全的交通功能。
今天，与民用航空制造业竞争的至少有如下一些新的技术、新的产品：
第一，远距离洲际火箭载人客运。
第二，城际间的Evtol纯电动垂直起降飞行器。也就是人们所说的有人操控或无人驾驶的飞行汽车。就像网约车一样，不久的将来人们可以定租飞行汽车。
第三，当前对航空制造业、民用航空公司冲击较大的是高铁。绿皮车时代，列车每小时才60-70公里，飞机一小时800-900公里。飞机与火车天上地下相安无事。今天高铁每小时350公里，600公里的距离两小时就到，导致600公里以内的起始点航班几乎归零。600公里到1000公里以内的航班也受到高铁极大冲击，至少导致此距离航班减少50%。问题还不止于此，高铁还有每小时450公里的计划，还在实验每小时600公里的磁悬浮列车。比较飞机来说，高铁相对安全。这一切必然引发高铁与航空更激烈的竞争。
飞行汽车、高铁等都不是民航，但都对民航带来巨大冲击。民行业面对的不仅仅是行业内的各家航空公司的飞机竞技，而是新的21世纪涌现的飞行汽车技术、高铁技术的功能竞争，是融合技术竞争。
民航不仅是在竞争飞机的性能与服务，而是在竞争运送客人、运输物品功能。20世纪最快的运达方式只有航空，今天则是多种方式实现功能的竞争。今后还可能涌现我们没有想到、预测到的新方式。
这是一个混合交通的时代。人类的交通方式经历了运河时代、铁路时代、公路时代……我们没有任何理由否定还会有崭新的火箭时代、飞行汽车的空路时代、宇航与星际时代……
我们只是以航空业为例，今天众多的行业都面临如此问题……
我们需要突破20世纪行业经济理念、突破行业竞争思维，深刻认识到今天是功能经济时代，是融合经济时代。我们不是在竞争行业内的产品，而是竞争为客户实现价值的功能。20世纪行业经济时代往往只有行业技术、行业产品在满足着客户的特定功能需求，今天则是有不断涌现的新技术创造不同的产品以多种形式实现功能。
功能经济不是20世纪多元化问题。多元化是建立在行业区分、细分基础上的，面对多元化，企业是主动者，企业可以选择多元化与一元化。今天企业的功能创造、价值创造是建立在超越行业竞争之上的融合。面对超越行业的竞争，企业不是选择者，而是必须面对的适应者。
功能经济也不是“跨界”概念所能反映的新实践本质。功能经济不仅仅是跨界，这是阔界、是无界，是空间扩展的大系统思维与实践。在20世纪，汽车就是行走机械，现在则是智能产业、新能源产业、新材料产业、行走机械四个产业的融合。汽车业就要阔界懂得这些技术、模式……
在21世纪，满足于行业经济、行业技术远远不够了，满足于历史时间顺序的三次产业的划分也远远不够了。我们需要研究行业外的功能竞争、研究共性技术在不同行业的应用、研究大系统经营。
三、超越20世纪“物质产品形态生产”理念，树立数实融合理念，以数字化引导数实融合发展
回首19世纪末、20世纪初工业经济快速发展时期，世界各国的物质生活极度匮乏，产品供不应求，社会处于卖方经济状态。所有企业都在扩张产品生产，以满足人们的物质生活需求。当时的企业也都是以所生产的产品来标志企业的性质和特点，几乎所有的工厂都是以产品命名：拖拉机厂、汽车制造厂、压缩机厂、气象材料厂、铁矿厂、钢铁厂、水泥厂、木材厂、氧气厂、化肥厂、钟表厂、手表厂、食品厂、罐头厂、糕点厂、糖果厂、文具厂、铅笔厂……这是因为当时的企业只能以物质形态的产品来实现消费者所需要的功能。汽车需要手动换挡拨杆、手刹车，钟表、手表都是上百种物质形态的机械零件组成的……所以，20世纪是完完全全的实物经济时代。
20世纪，人们也需要服务。当时的服务都是通过人的活动来给予消费者方便、支持、帮助。是人为客户理发、为家庭除草、为消费者订房、订机票、是人开出租、是人在代理办理各种事物……20世纪是典型的人为服务时代。
但从本质上说消费者需要的不是产品、服务，而是需要产品与服务为消费者实现的功能。消费者并不是要买钻头，他们需要的是钻眼；消费者并不是非要人来开出租，他们需要的是汽车将其送到目的地。
在21世纪，随着信息化、数据化、智能化、AI、机器人的普及、运用，人们所需要的功能则不全是实物产品、不全是人的活动来实现的。许多时候恰恰不用物质形态的产品、不通过人来服务，实现的功能价值更大、花费的成本更低。我们进入了De-materialization形态、De-manmaking形态，也就是算法即功能的形态、云与端结合实现功能、人与智慧协同服务的时代。
De-materialization是去物质化、减物质化、物质嵌入智慧的产品生产，也就是说，在21世纪，企业生产的产品可能分为三种：
第一，去物质化，基本上是以算法通过云端结合实现功能，也就是人们常说的软件即是功能、程序即是功能，Saas、Paas、IaaS、模型生成内容。20世纪企业间都是实物形态的竞品之争。
第二，减物质化，即不能完全依凭算法实现功能，还需要物质形态的实物零部件才实现消费者需要的功能时就尽量少用物质。在20世纪汽车的全部功能都是通过物质机械来实现。今天汽车的众多功能已是算法软件。今天许多汽车的软件芯片智慧成分占了一半成本。
第三，物质嵌入智慧化。任何时候，人类需要的功能都要有以物质成分为主的产品来实现的。我们不可能用芯片来建筑楼宇，不可能凭软件来构成大坝，不可能靠算法来铺成道路。这些建设的主要成分永远是物质材料。但是，这些物质成分必须嵌入智慧。大坝、楼宇内置传感芯片，大坝就可以自我检测、自我诊断、甚至自我修复，减少管涌、溃坝、墙倒楼塌。道路有了芯片，就可以及早知道道路状况，避免交通事故、车毁人亡。
总之，不论是去物质化、减物质化、物质嵌入智慧化，没有智慧就没有21世纪的产品。
De-manmaking是去人化、减人化、人运用智慧的服务。
第一，去人化，就是不用人的服务。旅行OTA、电子支付、网络购物、高速ETC……都是没人比有人更快捷更节省成本。
第二，减人化，过去完全依靠人的活动，今天减少了人的活动成分。过去人们要到商店买东西，现在只要网上购买，不用去商店市场，快递给你送到家。
第三，人运用智慧化服务。任何时候人类所需要的服务不可能完全由AI、机器人来做，因为人是一种社会性存在，需要人与人之间的多维交往、情感交流。人们需要服务不仅仅是要实现功能，而且要体验情绪、交流情感，特别是儿童启蒙、少年学习、老人陪护等。如果人与人的服务是建立在掌握数据、运用数据基础上，我们的服务就可以更定制化、个性化。
总之，不论是去人化、减人化、人运用智慧化服务，没有智慧就没有21世纪的服务。
从总体上看20世纪是物质产品生产时代，工厂生产的一切都是以物质产品形态呈现。20世纪一切服务都是通过人来提供、通过人来实现的。而21世纪一切产品、一切服务都渗透数字因素、智慧因素，数字、智慧是一切物品、服务的灵魂。今天，为产品、服务灌注数字化灵魂，不是狭义的指数字产业、信息产业要信息化、数字化、智能化，而是指一切行业、一切企业都要数字化、信息化、智能化。区别只是去物质化、减物质化、物质嵌入智慧的数实结合的方式。
今天，我们需要超越20世纪的实物经济理念，发展以数字化引导的数实结合经济。
超越实物经济理念，需要我们不能简单化地将实体经济等同于实物经济。21世纪的实体经济不是20世纪的实体经济，21世纪的实体经济是嵌入数字化灵魂的实体经济。我们需要的是以数字化为主导的数实融合解决方案。
在发展数实一体化经济时，我们需要深刻地认识到，企业数字化能力包括智能化运营和数字化创新两大方面。两大能力相辅相成、共同演进。智能化运营指的是企业从海量数据中生成数据洞察，实时、正确的制定决策，持续提升客户体验，借此不断强化当前核心业务。
数字化创新指的是企业借助数字技术，加速企业产品与服务创新，探索新业务，推进新策略和新商业模式。质言之，企业的数字化运营侧重的是运用数字化手段提高现在业务生产效率与产品质量，侧重在企业内部；企业的数字化创新侧重的是运用数字化为客户创造价值与功能，是侧重于客户主体。前者主要表现为智能制造，灯塔工厂，后者表现为客户运用。在一定意义上，我们企业的数字化创新能力更需要加强。
在20世纪一个国家的竞争力取决于一个国家开动了多少马力，取决于一个国家的机械力，21世纪一个国家的竞争力取决于一个国家的算力、算法、算据。在习惯了实物经济、人为服务的经济背景下，如何发展De-materialization、De-manmaking经济是一个重要的新问题。
四、超越20世纪零和博弈、竞争致胜理念，树立创新重于竞争、合作协同价值大于单纯竞争价值的生态理念，以创新引导竞争，以协同创造价值
如果问，20世纪管理学重要的概念是什么，人们讨论最多的概念是什么？大多回答是“竞争”一词及竞争战略、核心竞争力、竞争优势、竞争致胜……
我们都耳熟能详20世纪的经典企业战略是以哈佛大学迈克尔·波特教授、BCG集团创始人亨德森为代表的竞争战略。迈克尔·波特的代表性著作《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争力》，从书名即可以看出主题就是竞争。具体内容基本就是通过SWOT、五力模型、PEST分析，来确定、发挥企业自身低成本的优势、差异化的能力，战胜对手赢得市场份额。
BCG的矩阵也是通过分析现有产品的市场潜力，企业在细分市场的地位来决定大力生产有潜力有能力的优势产品，战胜对手。
20世纪核心竞争力是研究如何培养形成企业独具的、对手不宜模仿的突出能力，并以此战胜对手。
与核心竞争力理论密切相关的标杆管理理论则要求企业向当前行业内做的最好的企业学习，对标比超，成为标杆就可战胜对手、一骑绝尘。
20世纪企业博弈论也是通过对行业内竞争者的分析，来决定企业采取竞争策略、联合策略、跟随策略。
20世纪企业的兼并整合也是一种竞争，也是为了吞并对手、强大自己，从而占领更大市场份额。
可以说，20世纪管理理论的核心与重点都是围绕现有市场竞争来战胜对手、赢得更大市场份额展开。
以上所述竞争理论、方法，在20世纪都是合适并促进企业发展的理念、理论。但在21世纪，这些理念、理论存在两个问题需要深思：
一是企业的经营重点能否主要放在学习、超越现有标杆上，能否主要放在现有技术、产品、服务、模式的竞争上。
二是对手之间的单纯竞争致胜是否能最大化创造客户、企业与社会的价值。
先说第一点，应该超越现有的竞争、超越现有的标杆，以创新引领竞争。
我们需要看到竞争战略、企业兼并、策略博弈、核心竞争力、标杆理论，都是从现有的技术、业务角度为切入点。都是强调学习、超越现在的标杆、成为当下标杆，竞争致胜。
在标杆管理流行之前，企业绩效往往都是与其自身过去不同时点的业绩相比较，但只与自己的过去比，容易满足。标杆管理则是通过对标先进企业来发现自身不足，在剖析先进企业的关键成功要素基础上持续不断地学习借鉴，最终赶上和超过标杆企业的一个过程。不可否认，在20世纪标杆管理是理论上一大进步，在实践上也促进了众多企业发展，标杆管理一度与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界合称为20世纪90年代三大管理方法。
《经济学人》编辑蒂姆·欣德尔指出了标杆管理的本质：“标杆管理是以其他组织或公司为标准来衡量企业自身绩效表现的一种管理方式 ”“这种管理思想主张，企业寻找其业务领域内具有最佳表现的顶尖公司作为衡量自身表现的标准”。标杆管理及对标一流、竞争致胜都是“以行业当下最佳实践”为核心，本质上都是比较做完的事、比较现在的事谁做的最好。在20世纪相对稳定线性变化、竞争局限在业内背景下，一个企业努力学习当下业内一流企业及最佳实践，就可以逐步接近和乃至进入第一梯队，甚至超越标杆成为行业霸主、长期获益。
时移世易，进入21世纪指数性变化、颠覆性变革的时代，行业交融、交叉替代、异质洗牌、功能竞争时代，标杆管理就表现出它们的时空局限性，今天再以“行业当下最佳实践”为标杆就远远不够了，仅仅停止在标杆管理必然错失未来。因为今天企业不仅要将现在的业务做好，更要开创新的未来。
今天经营企业需要双对标：即对标当下最佳实践与对标未来趋势，而且对标未来趋势是对标当下最佳实践的前提。因为只有符合未来趋势的当下最佳实践才有前途。只有不满足于现在的最佳，不满足于现有业务的冠军，做创造趋势、适应趋势的企业才有未来。没有未来前途的过去最佳、当下最佳，注定丧失未来。看看，那些20世纪的宠儿企业沦为21世纪的弃儿，不都是因为他们自满于当时最佳、自满于自己的标杆地位，不思变革、不勇于创新吗？
我们这里所说的对标未来趋势包括：不断变化的未来技术、业务、经济发展趋势，不断变化的客户需求趋势，不断变化的广泛竞争与生态合作趋势，不断变化的社会文化、社会价值发展趋势。这就要求我们研究变化、研究趋势。要求我们认识到在快速变革面前，有创造趋势、适应趋势、迷茫趋势、抗拒趋势四种企业，企业应争做适应趋势、创造趋势的企业，不能陷入迷茫趋势、抗拒趋势的泥淖。
亚马逊创始人贝佐斯说得好：“企业业务发展有两条路径。一是从现有的业务出发，从自己现有的能力、现有优势出发，基于现有的核心竞争力，思考还有哪些提升空间。二是从客户未来的需求出发，基于未来如何更好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力，开创那些新的业务。过去几十年来，很多企业默认的发展模式就是第一条路径，核心竞争力理论就是这么说的。这样做虽然显得更加顺理成章，更加容易成功，但其发展空间是十分有限的。亚马逊要走的，恰恰是第二条路径。这意味着：必须敢于进入未来的全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力。”
超越现在的竞争、走出业务重复、复制，从Competition 到Creation，以创新引领竞争，这应该是21世纪企业超越仅仅竞争现在成为当下最好的理念，到竞争大未来的理念。
第二点，超越20世纪零和博弈的极端竞争、超越内卷、以协作创造更大的溢出价值。
黑格尔所言深刻：“凡是现实的一定是合理的。近代工业化企业之间势不两立、你死我活的惨烈竞争是有其深厚的历史原因、具体条件，即有其产生的必然性；也自然有其产生的合理性。”
从农业社会向工业社会转型发展必然有一个资本的原始积累过程。当时没有社会积累、没有社会保障，就个人、家庭而言，要想改变生活现状进入上流社会就要通过做大企业积累财富。摩根家庭是第一个安装电灯的豪门。当时，能在自己家里安装电灯需要富甲城市。大家都知道，范德比尔特、洛克菲勒、卡内基这些近代首富巨贾都是出身贫寒，少年流浪、做童工，他们做企业的初始动机就是改变生活现状。在改变生活境况的同时，巨富排行、出人头地、彰显奢华的动机，也支配着一些人们不断地积累财富。今天只要大家去看看19世纪末20世纪初英、法、德、美一些企业家、资本家的居家豪宅、度假别墅，你就可以理解人们沉湎奢华、彰显富裕心理也是资本扩张的一股动力。
在一个没有社会积累、没有社会保障的时代，要想发展企业，既没有几家银行可以贷款，更没有20世纪后期才出现的风险投资、互联网背景下涌现的众筹平台，企业主们只有不断地自我积累，不断地大鱼吃小鱼的兼并才能实现不断的扩张。而扩张带来规模效益，工业化时期淘汰对手实现规模化生产是最有效率的方式。
历史发展到今天，单纯的竞争方式、单纯规模化方式都失去了历史根据。今天的时代条件催生了更合理的竞合方式。
首先，相比较近代工业化初中期，人们的基本生活相对有了社会保障，不必非要做大企业才能安装电灯，不必要成为巨贾才可拥有汽车；人们的生活价值观也多元化，很多人已不再以物质财富的多少来评价人的价值，做大企业、富超别人、华丽堂皇不再是人们唯一的生活目标。服务社会、改变世界、可持续发展理念浸入人心。同时，如果人们想创业，今天获得资本的途径比资本主义早中期开阔得多，不必非是通过淘汰对手、兼并扩张才能积累资本。风投、天使、P2P、创业基金、科技善款，条条大路通罗马。今日世界，缺的不是钱，是好的创意，是好的帮助他人、服务社会、改变世界的创意。
我们看到了资本主义早期的竞争动机在逐步转变，人们获得创业资本的方式在多样化，我们更要看到大数据、云计算、物联网、智能化、区块链等一系列新技术、新形态提供了生产生态系统、服务生态系统、社会交往协作模式。企业只有融入这一经济生产、服务协作生态系统、社会新交往协作模式，才能跟上这个时代。在这个时代有两个重要理念，一个人、一个组织、乃至一个国家单纯拥有知识不是力量，知识共享才是力量；相互竞争是获得价值，交往合作创造更大价值。
理论与实践都说明，今天企业之间不能仅仅是竞争，特别不能是你死我活的内卷，有我无他的零和博弈，而是企业间的竞合——竞争与协作，促进双赢、实现双赢。正像贝佐斯所说：在全球化密切交往、融合互动时代，合作重于竞争。
首先，竞合是一种企业、产业生态，要保护这一生态。没有合作的单纯竞争是恶意的、双输的、严重毁坏企业生存、发展生态。广告战、价格战、挖墙脚、使暗器、施奸计、置于死地而后快，到头来竞争各方谁也难以生存。
其次，合作创造更大价值，才能分享更多价值。企业的本质首先是创造价值，然后才是分享价值。而协同合作最有益于创造价值。企业的价值不是源自零和博弈，而是产生于合作创造了更大溢出价值，交换、分享了各自价值。在既合作又竞争的精神下，更多情况采取“双赢”模式才明智。微软、亚马逊、IBM、Google、Facebook，明显是竞争对手，但他们也在加强 AI合作，共享一些资源。小米与众多厂家的软硬件合作，创造了上百种性价比高的电器，仅凭小米根本不可能有如此生产能力，如果没有小米赋能，电器厂家也不可能迅速提高智慧能力。华为的智能与一些名不见经传的汽车企业协作，创造了畅销的问界、享界、智界、尊界。这个时代，只有链接人、连接技术、连接思想，才能连接未来。
再次，只有合作及其合作创新，我们这个社会才能可持续发展。许多企业引发的社会性大问题，只有多方合作系统才能解决。例如世界上最大的一些同类公司过去官司不断，现在他们深刻认识到可持续是他们的竞争前提，他们所做的一切不能危害可持续发展，失去了可持续发展，谁都无法生存。
概言之，在今天，企业之间依然有竞争，但这是在维护企业生态系统前提下的竞争，是不能破坏企业生态系统的竞争。
如何从competition 到creation，平衡现在业务竞争与未来创新业务？如何从competition 到collaboration，平衡企业间的竞争与生态协作、促进协作创造更大价值？这都是21世纪企业面临的新问题，需要我们做深入的探索与研究。如果我们今天还停滞在现有业务你死我活的零和博弈，我们必然内卷。
五、超越20世纪“狭义不确定性”经营理念，树立应对“广义不确定性”理念与学会应对“广义不确定性”
由于客户需求的转移、竞争此消彼长、市场环境不同、经济周期波动、国际关系变化，任何时代企业经营都要面临不确定性。但是不同时代，企业面对的不确定性确有重大不同。在20世纪企业面临的不确定性多是在一定技术框架下、行业内的不确定性，这是一种狭义不确定性。如在20世纪汽车产业技术也存在不确定性、也在变化，2缸、4缸、6缸、8缸，直列、横列、自然吸气、涡轮增压……这些不确定性都是燃油动力技术范围内的不确定性。20世纪汽车企业也充满生死存亡的不确定竞争，20世纪初美国有上百家汽车企业，到了20世纪末只剩下福特、通用、克莱斯勒。但这种不确定性都是汽车行业内竞争所致。可以说，20世纪的不确定性是一种狭义的不确定性，是在一定技术、一定行业范围内的狭义不确定性。
21世纪的不确定性则是比20世纪不确定性剧烈、宽泛、普遍得多的不确定性。这是一种广义的不确定性。
面对世界翻天覆地的变化、应接不暇的冲击，人们给出了各种各样的概括：指数变化、液态社会、奇点更近、VUCA时代、“黑天鹅”与“灰犀牛”频现……不论怎样表达，本质都是说当今时代充满我们从来没有遇到过的震荡冲击，都是说今天企业面临的最大挑战往往并不是行业内外对手竞争，而是技术、产品、服务、模式颠覆性变革的挑战，是人类强大实践所引发的意料不到的连锁反应和负效应带来的破坏，是充满意想不到变化引发的不确定冲击。这是一种超越20世纪技术范式、超越20世纪行业竞争、超越短期效应的广义不确定性。
首先需要我们深思的是：21世纪的“黑天鹅”“灰犀牛”等各种广义不确定性是偶然现象，还是常态。如果是偶尔出现，企业还不必聚焦思考、全力应对。如果是常态，则如何应对广义不确定性就成为企业经营管理的核心内容之一。
而广义不确定性的冲击与挑战正在成为常态现象。
为什么会如此？
这是因为21世纪人类的经济实践、社会活动、科技探索与20世纪有很大不同，21世纪的经济实践、社会活动、科技探索在诱发各种不确定性。
相对来说，在20世纪企业的技术迭代、产品更新相对缓慢。一项技术、一种产品的生命周期多是以几十年计。而21世纪企业的技术迭代、产品更新日益加速，日新月异的变化创新自然就蕴含着更多不确定性。
相对来说，在20世纪企业生产经营多是聚焦在行业之内，而到21世纪则如我们前面所述，今天的企业经营远非行业经济，而是充满了融合竞争、交叉洗牌、异质超越、功能替代。这种多样性、复杂性竞争自然引起不确定性。
相对来说，在20世纪企业生产的产品多是可见的实物形态产品，产品生产多是对物质的车钳铣刨冲压焊接、蒸馏发酵催化化合等可视加工过程，也就是说20世纪的生产多是可视的物理化学层次。21世纪企业的基础材料、医学制药、信息领域则是分子结构、基因工程、芯片制程、纳米制造，多是看不见的微观层次，越是微观层次自然就越是随机、越是充满不确定，越是宇观层次也越是充满不确定性。
任何实践活动都不是产生一个结果，初始活动会催生一系列连续效应。出于良好愿望的生产实践可能有一级正向结果，二级、三级效应则可能是意想不到的不良后果。人们发明了方便生活的塑料，但今天却成为污染环境难以治理的顽症，人们建造了水坝利用水力，但大坝带来的生态破坏日益明显，人们使用化石燃料作为动力和冷暖能源，但造成了气候变暖生态危机。
任何事物都是充满矛盾，任何事物都有两面性。人类发明的技术、生产的产品、从事的活动，都有其负面效应。
在20世纪人类实践能力远不如21世纪强大，各种实践造成的负作用相对较小；21世纪人类的实践能力空前巨大，人类实践的负作用也日益严重。基因工程造成的基因突变、纳米层次造出的新物质、宇观层次的空间实践都可能带来难以想象的后果。质言之，21世纪人类实践的快速迭代（快）、行业扩展（广）、层次深入（微）、负面强大（反），必然带来广义不确定性。
面对21世纪充满不确定性的新情况，我们需要认识到应对不确定性已经成为企业管理的重要问题，需要认识到以20世纪管理狭义不确定性的理念、方法根本无法应对广义不确定性的现实。
面对未来的不确定性，谁也没有透视未来的水晶球，我们做不出精准的预测，只能实时追踪、关注技术、经济、政治、文化、社会各方面的变化，敏捷适应变化，动态地调整、完善战略决策。
面对21世纪强大的实践能力在改变世界的同时也给社会带来巨大的负效应，我们应该认识到人类实践的一些负面后果已经是很难改变。再也不能先污染后治理，先造成问题再解决问题。我们应该从矫正结果转向矫正起点、矫正过程。
今天，企业面临的最大挑战是不确定性的挑战，更精确地说，企业今天面临的最大挑战不仅仅是不确定性冲击挑战，而是以僵化的思维、确定不变的方式、计划应对不确定性。
六、超越20世纪的企业单纯的经济发展目标，树立以人为本的社会综合发展理念
回顾企业历史，我们可以从企业的深层动机、终极目标、经营方式、贡献程度来分析，世界上有三类企业：
第一类企业是近代以来成立的传统公司，即经济型企业（company、enterprise）。
现代意义的企业可以追溯到16、17世纪的东印度公司。而在英国工业革命、美国工业化过程中，英国石油、巴克莱、罗尔斯-罗伊斯、苏格兰皇家银行、范德比尔特铁路、洛克菲勒石油、卡耐基钢铁、福特汽车、摩根金融、IBM、通用电气公司得到了长足进展。这些企业成为了现代公司的样本和典范。
这类企业是组织整合众多个人开展经济活动的一种方式，它们是独立的盈利性组织，组织形态可以是公司和非公司合伙企业、个人独资企业等。经典的现代企业经营的前提是守法经营，但企业的深层动机是通过经营获利，使股东利润最大化，经营方式是通过战胜竞争对手获得客户以及更大的市场份额，对社会的贡献主要表现在扩大就业贡献税收。
第二类企业是最早诞生于英国的社会企业（social enterprise）。
社会企业是以解决特定社会问题为核心目标的创新企业组织，它们透过一般商业营运而非捐赠的模式在市场机制中自给自足。社会企业往往以不少于60%的可分发利润用于本身再投资，以持续解决该社会或者环境问题，而非仅为出资人或所有者谋取最大利益。
社会企业不同于一般慈善机构凭募集善款为善，而是用自己企业的商业力量解决社会问题。其不仅增加就业机会，而且促进实现社会公益目标、平衡社会发展。社会企业以从事弱势关怀、属地发展、生态环保、各类服务、小微产品、公平贸易等业务为主。
以创办于1980年的社会企业阿育王（Ashoka）为例，其活动范围覆盖全球60个国家，与近2000家社会企业建立了合作关系，推动教育、环保、乡村开发、扶贫、人权、医疗保健、助残、儿童等领域的发展。
很明显这类企业在深层动机、价值贡献、经营方式等方面与经济型企业有本质的不同。社会企业的贡献更多的表现在它的再投入，持续的增加就业、不断的解决社会问题和环境问题。它的经营方式也不是竞争获利，而是持续发展、持续服务社会。社会企业的发展有其独特的贡献，我们亟需大力发展这类企业，为这类企业的成长制定合理政策、形成良好环境。社会企业管理理论与经济型企业的管理理论有重要的不同，也亟需深入研究。
第三类是改变社会的企业（society-transforming enterprise），这是特别需要我们关注的21世纪新生企业。
这些改变社会的企业，系统整合了经济型企业盈利发展的经营能力和社会企业奉献社会的宏大目标，既具有传统企业中卓越经营的竞争力，又有社会企业中奉献社会的伟大情怀。简言之，是大情怀与大能力兼具的企业。这些企业的目标不是解决一般的社会问题，而是解决人类的大问题，是通过不断创新的技术、产品改变世界。在一定的意义上，Google、特斯拉、亚马逊、Uber、格莱珉银行等都是这样的企业，Google创始人拉里·佩奇说得明确而坚定：“我们做企业并不是为了赚钱，我们需要钱，那是为了做事，即为了创造更美好的未来”“未来应该是什么样子，我致力于发现它、实现它”。发现与实现更加美好的未来，这才是Google的使命。Google之所以成立Google X部门，开展登月类艰难项目就是要解决人类面临的交通安全、能源危机、不治之症、信息平等共享等大问题。
从大学时，埃龙·马斯克就想解决人类面临的能源危机、地球承载受限以及可能遇到的灾难，将Paypal卖给eBay有了钱之后，马斯克开创了电动车、太阳能事业、Space X登陆火星计划。电动车是为了节省能源，太阳能则是为了开发能源。研制生产可回收火箭及载人飞船的终极目的就是为了开辟人类新的生存空间，帮助人类尽可能避开地球的灾难性事故。
对Google和硅谷深有研究的托马斯·舒尔茨评论当今青年企业家时一语中的，这群新时代的精英与过去时代的精英有本质上的不同：财富与权力不是他们的终极目的，他们深信自己的工作能让人类生活更富足，推动人类文明的进步。今天伟大的企业都是从改变世界出发改变商业。
今天特别需要承担社会使命的企业，需要改变世界的企业，需要更多有情怀的企业。企业经营发展的出发点应该是社会价值最大化、人的发展价值最大化，绝不能不择手段的单纯追求经济增长。这也就是说，企业管理研究绝不能仅仅局限在生产、消费等传统经济范畴内，必须从更大的社会范围思考企业的行为给社会带来的影响与后果，思考如何从生产的出发点、生产过程中就开始减少、消解实践的负效应。我们现在所说的资源再生、循环经济、ESG、碳中和都是从社会友好发展、从人类可持续发展更大的维度来思考21世纪的企业使命和经营方式。这些都是20世纪企业管理所没有的内容。但这些研究多是从一个领域一个领域展开，一个问题一个问题研究，没有从大系统维度整合企业在社会发展中的新定位：从单纯的经济组织转变为变革社会、促进解决经济发展问题与解决社会问题的组织。
同时，循环经济、ESG、碳中和也并没有包括我们今天所面临的许多企业造成的经济问题与社会性问题。从经济增长、收获利润目标出发，人们认识到要提高生产效率与管理效率，但从社会发展角度来论，今天最大的浪费还有使用效率问题。看看社会上闲置了多少资产、资源？私家车的使用时间与拥有时间比不超过20%，大学闲置多少教室、会场，闲置多少办公空间？还要看到我们资源使用效率、产品使用效率、服务使用效率多低于世界平均水平，如果我们提高了使用效率，我们将节省多少要素投入？从社会发展大维度思考，企业既要科学决策生产规模、减少过剩，也要思考如何整合利用各种产出、提高使用效率。想一想Uber、Airbnb不就是整合社会资源创造社会价值吗？建筑更新、城市再生不也是整合社会资源创造社会价值吗？工业化以来，企业已经创造了大量社会资源，今天从大社会角度整合新价值，成为企业重要使命。企业不能只研究生产，还要研究如何提高产品和服务的使用效率，才是对社会的完整负责。而信息化给企业的社会性资源整合提供了可能性和条件。今天，仅仅生产、消费，已不是完整的企业经营行为。企业不但要促进生产的增长，还要研究生产的矫正、产品回收、产品在社会的消解，要促进社会的合理消费、促进社会的消费效率，还要整合社会资源，促进社会资源价值实现。一句话，我们要更多地思考21世纪企业的社会属性，要有21世纪变革世界、促进社会发展的企业理念与管理内涵。
我们再看员工发展的目标问题。
在21世纪员工既是功能主体，更是价值主体。企业要促进员工发展、最大程度发挥员工积极性、创造性，最大程度地实现员工的价值。
20世纪是一个以经济增长为核心的时代，企业管理者、领导者将主要甚至全部注意力都聚焦在产品生产、占领市场上。员工的职责就是按照规章制度要求保质保量的生产产品、提供服务，企业则是按照产出支付报酬。经济匮乏时代，员工都愿意加班加点多赚点钱，改善生活状态，多劳多得，天经地义之事。企业也自觉不自觉都往往将员工只看作服从生产规则的劳动工具。福特时代的经理们曾说：工人们最好在进车间前将脑袋挂在门外。员工就是动手的工具，不需要员工思考。
今天企业领导的责任绝不只是管理、领导生产，企业更根本的任务是发展员工，是激发员工的善良、赋能员工以智慧、促进员工与时俱进的发展。
今天企业的转型不仅仅是业务转型，更重要的是人的转型。业务的转型升级、创新发展本质上是人的转型升级、创新发展的表现。正像彼德·德鲁克所强调的：我从来都认为企业的本质是发展人。
研究表明，在20世纪，一个人的工作素质、业务能力主要是在大学、职业学校获得，因为20世纪技术、产品、业务变化缓慢，一个人从学校学习的东西可以长期适用。可到21世纪颠覆性变革、大加速发展时期，学校所学到的知识迅速过时，职场成为员工终身学习、持续成长的平台。促进员工技能转型、知识结构转型、能力结构转型、持续成长的任务摆在了企业面前。即赋能员工新能力、带领员工转型。如果员工不能在职场增长新能力、实现向数字化、信息化、智能化转型，他就将成为转型时代的落伍者、淘汰者。
在这里，我们特别要指出：员工的发展不仅仅是能力的发展，还是心灵精神的发展，人性的发展。在所有的才华中，善良是第一才华。心正才能业正，心正才能力强。核心竞争力的提出者加里·哈默尔说的深刻：在21世纪知识经济发展中，员工的激情对企业的贡献率是35%，创造性对企业的贡献率是25%，主动性对企业的贡献率是20%，聪明对企业的贡献率是15%，勤劳对企业的贡献率则是5%。加里·哈默尔是在强调人的心灵投入、人的精神投入的重要价值、强调人性效率。这也就像人们所说的：人们是3H做事，用手做（Hand）、用脑做（Head）、用心做（Heart）。只有用心做才是最强大的善良与最强大能力的结合。
20世纪，企业的管理者、领导者主要是关注企业经营，自然对于员工也是监督、控制为主。今天，则是激发人性的善良、赋予人们以智慧。如何激发善良，如何赋能智慧，如何与五世同堂的员工有针对性有成效的沟通激励，需要企业管理者、领导者深入研究、切实提高。
总之，今天企业的发展目标再不能是单一的经济增长，而要实现经济目标、人的发展目标、社会发展目标的系统推进。聚焦一切资源、一切人力，实现一个目标是容易的，平衡多个目标的资源投入、效率发挥，确有一定难度。但这正是企业大系统的本质，也是领导者展现悖论领导力的舞台。
七、超越20世纪领导者单纯领导别人理念，树立21世纪领导者领导好自己是领导别人前提的理念，从领导别人到先领导自己
随着21世纪技术经济社会的剧烈变化和各种诱惑纷呈，领导者从能力与道德两方面遇到极大挑战，今天要做好领导者、管理者首先不是提高别人、领导别人，而首先是提高自己、领导自己、管理自己。
必须认识到今天领导决策内容空前复杂、决策负荷空前严重，决策责任更加重大，要超越20世纪决策意识、能力，树立21世纪决策意识、形成21世纪决策机制和决策能力。
如前所述，今天的企业发展不再是线性的规模扩张为主，而是创新开创未来，这就需要领导更要有洞察未来、前瞻未来，引领变革的能力。仅仅像20世纪相对稳定时代管理现有产品低成本高质量生产，领导现有业务发展已远远不够。今天是一个功能竞争的时代，一个超越行业竞争的泛竞争时代，企业经营不是战胜现有对手、行业内领先就可以赢得未来，要求领导者要有开阔的大系统思维，尽量了解、掌握不断涌现的行业内外新技术、新模式对企业发展的影响，以创新技术、融合技术、创新模式、融合模式开创未来。同时，企业强大实践能力的双重社会后果、生态后果又要求企业领导者必须超越经济范围，从更大的社会可持续发展、生态环境友好维度决策、管理。
时间上，技术、经济、社会的快速变革，空间上超越行业、企业的多维度发展，都表明今天企业领导者的系统变革创新决策负荷要比20世纪企业内、行业内相对稳定、相对狭隘的生产决策负荷要复杂困难得多。
而实践中严重的问题是太多的企业管理者、领导者的决策理念、决策意识还停滞在20世纪的束缚之中。20世纪相对简单同质扩张的规模化工业生产，相对简单清晰的行业内决策导致管理者、领导者的决策还是线性推进规模扩张，导致领导说了算的精英主义。看一看今天太多企业还是一言堂、家长制不容他人置喙导致企业失败的事实，看一看还是事无巨细都待一把手拍板定案累死累活的荒唐现象，我们就可以认识到卸载决策负荷、整合决策的重要性，就可认识到单凭领导者自身决策，单凭线性扩张的决策复制必然导致决策失误。
质言之，要认识到今天决不能再像20世纪工业化时期以精英主义决策。在今天任何个人都不能承受决策的空前复杂、空前负荷，要分散决策、分布式决策才能更好地决策。今天企业决策应该是最大程度地发挥各相关者的创造性，形成组织智慧，实现战略共创。同时，领导者组织制定企业决策时，不仅要整合人们的智慧，还要整合人工智能的智慧，也就是人们所说的AIGC。领导要了解AI、使用AI决策、激发企业相关者运用AI创造。
企业领导层问题的严重性已引起了世界学术界严重关注。我们统计了21世纪出版的数百部领导力研究著作，其中一个重要的主题就是：许多企业领导者已经丧失了行为的道德标准以及作为领导者的职责，他们已经迷失了自我。今天必须突出企业领导者的自我领导，必须认识到领导好自己是领导别人的前提。这些书籍中提出了许多领导力的新理念、新思考、新概念：如“真诚领导力”“道德领导力”“正念领导力”“谦逊领导力”“服务领导力”“公仆领导力”“熔炉领导力”等。
人们为什么如此强调“真诚领导力”？因为现实中太缺少真诚领导力。在现实中，领导们往往说一套做一套，口头喊得正义凛然、说得天花乱坠，而做的卑鄙渺小、南辕北辙。
什么是真诚领导力？真诚首先就是动机端正、出于公心，好的领导者永远不会仅仅为了个人利益而想当领导。真诚的企业领导者的动机应是“以创新改变世界，以能力承担责任，带领员工提高，促进企业发展”。
八、超越20世纪企业经营的单纯逻辑科学意识，21世纪经营管理是科学与艺术的融合，形成企业科学技术与艺术文化统一能力
20世纪工业化时期经济主义、效率主义、机械主义、工具主义思想严重影响着人们的行为。当时企业的主要目的是赢得市场、经济增长、利润增加、回报股东。而这一切都是建立在经营效率基础上。管理科学从诞生起就是指向提高效率，特别是指向劳动效率。泰勒的《科学管理原理》本质上就是通过规范劳动者的行为来提高生产效率。继之，人们又提出不能衡量的就不能管理，故不断建立各种流程规范、效率指标，提高企业各种流程效率。所以，20世纪的管理学学习、特别是MBA课程多是提高市场份额的竞争之道、提高效率的生产策略。人力资源内容也主要是将人作为工具，研究如何提高人员的能力从而提高生产效率。总之，20世纪的管理学，本质上是逻辑分析性质、科学属性。
到了21世纪，只将管理视为科学恐怕就远远不够了。这里有三种原因：
第一、从企业经营目的来说，手段服从遵循目的。20世纪企业管理的主要目的是提高经济效率、促进增长，管理的手段自然就是研究如何提高效率来提高收益。手段也要适应生产对象，20世纪的生产对象主要是物质产品与有形服务，管理方式手段也自然是依凭可衡量的数字统计、逻辑分析。所以，20世纪建立在统计学逻辑分析基础上的科学管理成为显学。可是到了21世纪，企业的目的不仅仅是甚至主要不是单纯盈利，而是要解决社会问题、变革世界、促进人类更美好，此时，再将企业管理只作为如何认识世界、如何生产的科学就远远不够了。21世纪的企业管理不能只是追求经济目标，也应该更具人文精神、价值追求。我们都知道财富《世界500大企业》是20世纪评价企业发展的重要指标。但实质上，这不过是销售额指标、是企业规模指标。在一定意义上，为了矫正《世界500大企业》指标的片面性，2015年财富推出了“聚焦那些正在塑造我们未来的公司，表扬正在推动真正创新和解决社会问题的企业领导者”的《改变世界企业排行榜》，这就是与时俱进的考察、促进企业承担变革世界的使命。这是企业精神内涵、文化价值。这不是单纯科学管理可以衡量的。
第二，从企业是员工发展平台角度来看，已如前述，在21世纪企业绝不能将企业只作为员工劳动场所，将员工作为工具，企业的责任必然包括员工的成长与发展。在今天员工不再是工具，而是发展的主体，企业是员工工作的场所，更是员工发展的平台。要使员工在工作中有成就感，感受到工作本身就是激励。这也要求21世纪的企业必须更具有文化意蕴，促进员工内在动力生成与发挥。企业经营关乎人性发展，这也是企业的文化意蕴、精神价值。
第三，从文化是重要创造性来源和创造性力量来论，在21世纪文化日益成为渗透到企业经营各方面的深层竞争力、强大软实力。在21世纪，人工智能替代人从事大量结构化重复性工作背景下，人类从事的工作更需要文化想象力，在21世纪颠覆性变革背景下人类需要洞察力、想象力。而想象力与洞察力是离不开文化的修养与底蕴的。
基恩斯是当今日本最受尊敬的企业之一，也是盈利能力较强的企业，毛利达到80%，纯利也在40%以上。这是一个只有1万多名员工的中型企业，何以取得如此成就？最根本的原因是基恩斯为客户企业提出了其他企业提不出来的解决方案，为客户创造了更多的价值。是基恩斯首先为客户创造了更多的价值，客户企业才回馈给基恩斯更多价值。
基恩斯又是怎样为客户创造更多价值？重要的是基恩斯的员工或具有四种融合的能力或能与企业同事协作整合出四种能力。这四种能力简称为SEDA：“SEDA”是科学（Science）、工程（Engineering）、设计（Design）、艺术（Art）的首字母缩写，将其结合在一起创造出整体价值是十分重要的。在基恩斯看来：科学与工程可以创造出产品、服务的功能价值，而设计与艺术则与意义价值有很大联系，与创造性的系统解决方案有很大的联系。是设计与艺术提出问题和价值探索，科学与工程则在问题解决和深化价值方面发挥作用。明显可见，绝大多数企业强调的多是科学与工程，都以为设计与艺术是文化领域的事情，而恰恰是设计与艺术提出问题的能力、以想象力创造性解决问题的创意划开了基恩斯与其他企业的区别。
关于文化在企业创新、企业发展中的重要性，乔布斯早就有言：苹果公司的发展绝不是只依靠技术一极，而是依靠技术与文化融合的基因。乔布斯多次指出苹果的成功是得益于科技与文化融合的基因。没有文化修养和文化内蕴，绝不会有苹果的成功。
马斯克也指出，他15岁时所读的伟大科幻作家阿西莫夫的“《基地三部曲》和第零法是我创建SpaceX的根由。”
针对社会上忽视企业文化的倾向，彼得·德鲁克说：“我从来都认为管理学是真正的人文科学。”
被评为20世纪50位思想家之一的西奥多·泽尔丁也尖锐指出，MBA首先应该是MCA——这里所说的C是culture、civilization、communication。
今天，许多科学教科书都鲜明指出要特别重视洞察、想象、文化在科学技术、企业创新发展中的重要作用。他们认为科技可以分为五个层次，从低到高分别为：一般科技、高科技、深度科技、黑科技，最高层次则是幻想科技。此言不虚：我们需要知道：飞机、潜艇、手机、计算机、人工智能、机器人、元宇宙、星舰……无一不是来自儒勒·凡尔纳、恰佩克、乔治·卢卡斯、斯提芬森、阿西莫夫等科幻小说、科幻电影……
往早一点说，马克斯·韦伯就曾说到： “一个商人或大实业家，要是没有‘商业想象力’，就是说没有灵感，……永远不会组织创新。”
爱因斯坦说过：“典型的批判性思维是发明相对论的决定推动力，对我来说，这特别凭借对大卫·休谟和恩斯特·马赫的哲学的阅读。”
伟大的未来学家阿尔托·托夫勒多次强调：越是高科技越需要高情感的平衡。
我们的管理学研究、企业管理实践主要局限在理性逻辑分析的科学维度是否有些狭隘，狭隘是否也是企业缺少创造性的重要原因？深入研究如何融合科学与艺术来促进管理、促进创新，是管理学变革的重要问题。
九、结束语：纵横交错、知行合一，推进管理学变革
我们并不认为自己的思考就一定正确、深刻，我们只是提出一个重要问题：20世纪管理学中是否有些内容确实过时需要超越，21世纪管理学、管理方法是否需要有所创新，而且不仅仅是个别观点的创新，需要系统创新，形成21世纪的管理学体系？
理论发展必须融入实践、深入实践。我们欣慰感受到世纪之交、改革开发初期人们重视商学学习，细想那是因为在经济发展相对稳态背景下，商学院、学术界总结的管理理论、模式、方法长期适用。可是今天，企业每天面对的都是新问题、新挑战，旧的理论、旧的经验不能指导新的实践。我们必须承认，在一定意义上，学校的研究、教育落后于企业的探索实践、创新实践，许多新的技术、新的产品、新的服务、新的模式都是企业从无到有开创的，许多新问题、新挑战的解决方案都是企业不断探索创造。我们对企业现实与未来的了解与研究远远不够。过去的管理学的理论、方法需要结合实践分析研究，验证转化、变革创新。
不论在管理学教学和任管理学院领导工作中，我们都碰到学生与企业经营者对管理学研究滞后的批评，这些批评促使我们探索管理学如何变革。管理学研究落后于管理实践，其中很重要的一个原因是商学院的“象牙塔”文化，一个相对封闭、脱离实际的学术生态系统，学者们研究的问题和企业面临的真实问题形似神离，教育工作者与企业经营者之间的交流犹如鸡鸭对话，不同频何以共振。这种情况已经持续很长一段时间了，学界与业界渐行渐远，我们的理论不再从实践中来，当然也就很难再到实践中去。在21世纪，解决这个问题尤显迫切，在世界快速变化的当下，企业面临的管理问题日新月异，特别需要与时俱进的管理学理论体系。
为了彻底改变商学院的象牙塔文化，上海交通大学安泰经管学院率先踏上了变革的征程。我们的思路是：纵横交错、知行合一，学术研究和行业研究纵横交错、相辅相成。组建跨学科研究团队，深入实践，发现问题，解决问题，既促进了学科交叉，又推动了理论与实践的紧密结合。令人欣慰的是，这项改革措施已经得到了广大师生的大力支持，也得到了国内外同行的高度关注，对学院文化、学术生态已经产生了深远的影响。
“纵横交错、知行合一”，虽是学界求变的一声响亮号角，又和21世纪企业管理实践的变革十分契合。
企业发展要超越行业、超越专业，以各行业融合的功能经济为客户创造更多价值；企业发展要融入企业生态平台；企业发展要与社会融合；从变革社会出发、从社会大角度思考企业各种管理；企业管理、企业发展创新都要融合科学技术与艺术文化——这都是纵横交错。社会是一个巨网络系统，企业是一个子网络系统，其他领域也是一个子系统。网络的节点越多，网络越活跃，网络创造性越强，网络产生的价值越大。如何促进企业与各子系统、与社会系统的纵横交错、链接创造，是企业管理变革的一种思路。
创新的理论来源创新的实践，新的方法总结于新的经验。我们强调的知行合一，是要真正深入企业实践。不要满足于走马观花的企业参观考察，要自知“身入不是深入”，置身其中都难见真面目，何况我们只是从外部观察。一定要紧密跟上企业日新月异的发展，要关注探索性实践、创新性实践。我们所强调的知行合一，不是做企业的附庸、为企业写总结。不要随波逐流的为企业站台唱赞歌。发现问题、研究问题、帮助企业解决问题才是管理研究的最大价值。
诚恳而论，深深自知我们所提所论一定有许多错漏，但21世纪管理学变革确是真实而迫切的问题。技术、经济、社会、文化一切都在变，何以管理学不变？超越才有未来，管理学不变革难有未来。真诚的期望大家批评指正，期望方家指正，一起为管理学变革贡献智慧。思考激发大家讨论。（陈方若 孟宪忠 上海交通大学安泰经济与管理学院 2025年2月23日）
