新华网北京3月31日电（记者王日晨）2025年，受多重因素影响，全国建材家居行业经历着前所未有的深度调整，市场运行逻辑发生根本性转变。作为中国家居流通领域的头部企业，红星美凯龙如何应对这场变局？近日，红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂接受了新华网专访，详细解读了2025年的经营思考、战略调整以及对未来的布局。

3月25日，红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂（右）与中国建筑材料流通协会会长秦占学（中）做客新华网访谈间，与新华网房产家居主编李连章共话家居建材卖场转型升级

新华网记者王日晨摄

存量市场成主战场 供给侧结构性改革势在必行

“2025年，建材家居市场整体压力非常大。”朱家桂开门见山。但在压力之下，结构性的变化正在发生。以存量房的二次翻新、局部改造和旧房改造为主的需求，正逐渐成为市场消费的主力。“尤其在一二线市场，像北京、上海，二次翻新的改善型居住需求占比已经达到了70%到80%。”朱家桂指出，行业已经开始向存量市场和改善型市场深耕发展。

面对市场环境的变化，红星美凯龙的调整并非始于今日。朱家桂透露，这场变革已经进行了三四年，核心方向正是供给侧结构性改革。

“过去我们依赖于城镇化的发展，跑马圈地、填补空白网点。现在，卖场经营面积存量过剩，这几年一定会出现经营面积的收缩，一些低端品牌的产能会被淘汰出清。”

但收缩并非被动“瘦身”，而是主动的“腾笼换鸟”。朱家桂用一组数据清晰地展示了这场内部结构的深刻变革：红星美凯龙将原来100%的家居建材面积压缩至不低于70%，腾出的面积被重新规划。其中，15%用于引进高端家用电器，剩余15%用于打造家装设计中心、汽车业态及其他新商业配套。

“从原来的家具建材Mall，到家具建材家电Mall，再到如今的‘人、车、家’三位一体，同样的物理空间，内涵发生了根本性的变化。”朱家桂强调，这种调整使得即使客流总量有所下降，但每个消费者进入商场后，能够获得更完整的产品组合和解决方案。

以创新消费场景突围 重构商业模式筑牢护城河

在电子商务的冲击下，线下实体卖场的价值何在？朱家桂给出的答案是“场景化”。

“家居行业是零售领域里受互联网影响最小的一个行业。”朱家桂认为，标品比拼的是效率，而中高端产品比拼的是场景和体验。他以红星美凯龙切入电器赛道为例，在京东、阿里、苏宁、国美等巨头环伺的红海市场中，红星美凯龙硬是开辟出一片蓝海，目前电器经营面积已接近11%。

“我们以场景体验为切入口，卖中高端电器。”朱家桂指出，当消费者购买一件普通商品时，线上便捷性优势明显；但当消费者需要购买价值数千上万的智能马桶、功能沙发时，他们大概率会走进实体店，亲自体验产品是否与家居风格匹配，感受实际的使用效果。

“过去一种商业模式满足所有层次的需求，但今天是不同的商业渠道、商业模式，满足不同的消费者。”朱家桂认为，中国零售业终于进入了“用户时代”——以用户为中心，研究生产什么样的产品、在什么样的渠道销售。“你无法和电商渠道去拼价格，因为价格已经不是购买商品的唯一要素。”

朱家桂提出，面向未来的新商业场景打造，核心是让消费者愿意来、经常来。在线上，通过人工智能与数字化，拼速度拼效率。在线下，除了后台数字化系统的应用，更大的功夫在于审美、体验的构建。“我相信消费者愿意为好的生活方式买单，愿意为好的产品买单。”

线上线下一体化 商户关系从租赁到共创生态

近年来，一批互联网家居品牌如林氏家居、源氏木语等纷纷在线下开店，其中不少选择进驻红星美凯龙。对此，朱家桂有着独到的观察。

“线上品牌往线下走，解决的是场景和体验的问题，带来的是更多的产品销售和更高的客单值。因为唯有补上线下体验这一环，它才能实现完整的销售闭环。”而线下品牌走向线上的过程中，产品会变得更轻、性价比更高，市场辐射范围也更广。

“未来的两三年，线上线下将不再有明确的出身之分，只分你是否能够迎合当下的消费者。”朱家桂认为，当很多传统品牌闭店时，这些互联网品牌却在加大线下网络布局。“市场正在发生很多变化，作为渠道，就是要捕捉到那个变化，并且把它变成实际的场景、变成你的商业模型，去满足当下消费者的需求和痛点。”

过去，卖场与商户之间的关系相对简单:租赁关系。但朱家桂指出，当下这一底层逻辑虽然未变，但商业模型面临的挑战已大不相同。

“过去有需求、有流量，商户在有限的空间里分享你的流量，租金等于流量的对价。但今天，产业的上下游都在面临调整。”

朱家桂将经销商称为行业“最小的经营单元”、连接产业与用户的“链接器”、完成用户服务的“具体服务对象”。“经销商无可替代，他们是真正为用户干活的人。平台方和品牌方的核心任务，是如何赋能经销商，服务好用户。”

这种赋能体现在三个层面：第一，供给侧的结构性丰富，即品类和产品的结构性调整；第二，流量端的共同拓展，包括线上同城站、抖音本地生活、小红书种草等数字化建设，以及线下新小区、旧房改造等渠道深耕；第三，用户服务的共同保障。

“单一干效率低、成本高，在一起干的时候，平台可以组织上百个经销商共同去拓展小区，发挥平台和品牌的作用。”朱家桂特别强调，在用户服务上，红星美凯龙坚持“售出商品质量负全责”、绿色环保承诺、先行赔付。“这样消费者才愿消费、敢消费。”

“抱团出海”拓市场 夯实主业培育第二增长极

谈及中国家居企业出海热潮，朱家桂认为，中国家居行业正从“出口”走向“品牌出海”。“原来更多的是贸易出口，这两年很多品牌不再是简单贸易，而是品牌出海，虽然才刚刚开始。”

他观察到，在建材领域中的卫浴、家居领域中的软体，是出海走得相对靠前的两个品类。而更大的机遇在于，上游品牌方非常希望与红星美凯龙这样的渠道方共同出海。“在原有的海外渠道中，渠道结构一旦固化，品牌结构也随之固化。如果渠道出现松动，当地的消费品牌格局也会松动。”

过去三四年，朱家桂考察了东南亚、中东、非洲、中亚等市场，目前正在一些重点意向市场进行前期探索。“我们今天的出海，不是简单地把美凯龙10万方的‘盒子’搬到当地去做二房东、三房东，这种商业模型在全球都不成立。”朱家桂认为，更可行的路径是成为“链主”、成为操盘方和零售商，与品牌方共同成立、共同发展。“在海外市场找到属于中国家居建材行业的一席之地。”

展望2026年，朱家桂将其定义为红星美凯龙面向未来五年计划的“元年”，也是企业第二增长曲线发展的“元年”。

“一方面，我们要巩固第一曲线，夯实主赛道，提质增效，穿越本轮周期；另一方面，我们要开始着重培育第二增长曲线。”朱家桂表示，红星美凯龙已完成从民营企业到国有企业的转变，在新大股东建发集团的支持下，将发挥国企与500强企业的品牌优势与平台资源优势，结合红星美凯龙在中国大家居行业深耕的专业优势，推动主赛道的结构性调整和第二增长曲线的孵化。

“2026年是关键之年。”朱家桂总结道，“我们要在存量市场，通过挖掘消费需求，完成从过去依赖房地产高速增长的红利到未来深耕存量消费需求的转变。这是一场正在发生的重大变革。”